Mit Hechtsprung in den Kursverlust

Wie Sie im Krisenfall mit Medien besser nicht sprechen

Heuer im Oktober wird das japanische Unternehmen sage und schreibe 100 Jahre alt; Sie kennen sicher die Digitalkameras von OLYMPUS, daneben hat gibt es auch noch Fernrohre, Mikroskope und medizinische Geräte im Sortiment; ein wenig aus der Reihe fallen bloß die Diktiergeräte.

Noch im Jahr 2010 erzielte OLYMPUS mit über 30.000 Mitarbeitern weltweit einen Umsatz von umgerechnet etwas über 6 Milliarden Euro, aber das Jahr 2011 hätte es fast nicht überlebt. Im Sommer dieses Jahres veröffentlichte das japanische Investigativ-Magazin FACTA eine Geschichte von drei Firmen, die OLYMPUS in den Jahren davor übernommen hatte: einen Hersteller von Gesichtscremen, einen anderen von Mikrowellengeschirr und ein Recycling-Unternehmen.

Gesichtscreme, Mikrowellengeschirr, Müll?

Was hat das mit dem Kerngeschäft des Unternehmens zu tun?

Und dafür hatte man 2,2 Milliarden Dollar (also ein gutes Drittel des Jahresumsatzes) ausgegeben, wie die damalige Buchführung des Unternehmens auswies?

Da ist doch etwas faul?

Diese Frage stellte FACTA zu Recht: In dem Bericht spielten in der Tat Gerüchte, wonach OLYMPUS mit diesen Transaktionen riesige Verluste verschleiern wollte, eine wesentliche Rolle. Im Oktober wurde, wie aus heiterem Himmel für die außenstehende Öffentlichkeit, der OLYMPUS-Präsident Michael Woodford entlassen, offiziell wegen „kultureller Differenzen“. Und es kam, wie es kommen musste: Woodford begann, Interviews zu geben und dabei aus dem Nähkästchen zu plaudern. Kern seiner Statements: die „Unfähigkeit“ des OLYMPUS-Managements.

Jetzt reagierte das Unternehmen mit einer Presse-Aussendung, in der man alle Vorwürfe bestritt und dem ehemaligen Chef juristische Konsequenzen androhte. Unterdessen hatte die Aktie beinahe die Hälfte ihres Wertes eingebüßt.

Erst da kam es zu einer wesentlichen Änderung der Kommunikations-Strategie: Der CEO Tsuyoshi Kikukawa trat zurück, eine unabhängige Untersuchungskommission wurde eingesetzt. Der Nachfolger Shuichi Takayama setzte zur großen Entschuldigung an und gestand, dass OLYMPUS bereits ab den 1990er Jahren in großem Stil Bilanzen frisiert hatte. Am 6. Dezember veröffentlichte die Untersuchungskommission ihren Bericht, der dieses Geständnis im Wesentlichen bestätigte.

Der Skandal weitete sich in Japan zu einer nationalen Krise aus – der Finanzminister versprach „Transparenz und Fairness“, um das Vertrauen der Anleger in den japanischen Finanzmarkt wieder herzustellen. Die Tokioter Börse überlegte den Entzug der Börsenzulassung für das Unternehmen.

In diesen Tagen erreichte der Wert der OLYMPUS-Aktie ihren historischen Tiefstand. Große, langfristige Investoren stießen ihre Anteile ab. Mehrere Vorstände der Firma landeten vor Gericht, Michael Woodford wurden mehr als 12 Millionen Euro Schadenersatz zugesprochen. Erst im Frühjahr 2013 erlangte der Kurs der OLYMPUS-Aktie wieder das Vorkrisen-Niveau.

Was leistet die Kommunikation in diesem Fall?

Natürlich kann keine Kommunikation der Welt einen Rechtsbruch dieses Ausmaßes glatt bügeln, das geht nicht und ist auch nicht ihre Aufgabe. Aber die Frage ist trotzdem: Hätte eine andere Reaktion den Absturz des Unternehmens und damit die gewaltige Vernichtung Geld und Arbeitsplätzen lindern können? „Ganz sicher“, meint die Kommunikationsforscherin Katharina Barkley, die den OLYMPUS-Fall einer aktuellen Studie unterzog : Es hätte Möglichkeiten gegeben, den Schaden für die Reputation des Unternehmens zu senken.

Dazu hätte Frau Barkley den damaligen Kommunikation-Verantwortlichen des Unternehmens drei Dinge empfohlen:

keine Vertuschung, keine Gegenangriffe, sondern die rasche Flucht nach vorne: Wenn man sich schuldig gemacht hat, ist es besser, den Skandal selbst zu veröffentlichen, bevor es andere tun.

ein prägnantes Gesicht: In der Folge sollte man solche Personen in die rhetorische Arena schicken, die für die Öffentlichkeit emotional spürbar sind und eine starke, intakte Glaubwürdigkeit besitzen.

die eigene Geschichte: Den berechtigten Vorwürfen kann man nur begegnen, wenn man dem Publikum glaubhaft macht, dass man aus der Krise gelernt hat, und dass man bereit ist, sich zu ändern und zu erneuern. Das bedeutet natürlich, rechtliche Klärung herbeizuführen, personelle Konsequenzen zu ziehen, sich für den Schaden zu entschuldigen und zu kommunizieren, welche weiteren Schritte nun gesetzt werden in Richtung einer sauberen Organisation.

Natürlich wird mit dieser Strategie der Rechtsbruch nicht ungeschehen gemacht und der Schaden nicht aufgehoben – aber der Sturz verläuft glimpflich, und die vorhandenen Kräfte können schneller auf eine produktive Gestaltung der Zukunft gelegt werden.

Autor:

Stefan Schimmel

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